• 做管理咨詢也需要“工匠精神”

我們從事咨詢職業(yè)，貢獻(xiàn)出知識和智慧，在這個層面上，咨詢職業(yè)是受人尊重的。從事這個職業(yè)，要不斷面對問題，經(jīng)常有機(jī)會跟高手過招，可以與最優(yōu)秀的人打交道。我一直認(rèn)為人生要與兩類人為伍：第一，與高手打交道，能力會得到很大提升；第二，要與正能量的人為伍，才會擁有積極向上的生活態(tài)度，對未來始終充滿希望。做咨詢的人擁有大量與高手過招的機(jī)會，在實戰(zhàn)中成長。

同時，這是一個極其需要理性、專注，具有工匠精神的職業(yè)。最近從政府到企業(yè)都在談?wù)摗肮そ尘瘛?，我理解的“工匠精神”就是一種事業(yè)、一門手藝、一種信仰，以此為生，精于斯、老于斯，一輩子就做這一件事，做到極致。做咨詢，是值得投入一生的事業(yè)，某種意義上，為客戶創(chuàng)造價值、解決問題，追求高品質(zhì)的咨詢產(chǎn)品與服務(wù)，相當(dāng)于做一件藝術(shù)品。所以，做咨詢既要有宏觀的視野，又要追求細(xì)節(jié)的完美。工匠精神對產(chǎn)品品質(zhì)近乎癡迷的追求，在咨詢行業(yè)中表現(xiàn)為對每一份咨詢報告的近乎病態(tài)的苛刻要求。此外，工匠精神還表現(xiàn)在，做這件事的過程中能感受到樂趣。我就認(rèn)為咨詢是一件很快樂的事。

• 做咨詢雖然充滿壓力，但依然值得投入一生

我們拿出華為基本法、TCL的“以速度抗擊規(guī)?！?、美的“第三條營銷道路”，現(xiàn)在看20年前的咨詢產(chǎn)品，依然覺得當(dāng)時我們的團(tuán)隊做得很好。這種作品之所以能成為經(jīng)典，就在于大家當(dāng)年全身心的投入，把客戶的問題研究得透、抓得準(zhǔn)，同時把自己的思想和智慧融入其中，如同藝術(shù)品來打磨?，F(xiàn)在講咨詢既要科學(xué)化，又要個性化，所謂“個性化”就是融入了創(chuàng)新性的思想和思維，不是簡單照抄一堆制度。

當(dāng)然，對于剛進(jìn)入這個領(lǐng)域的人，做咨詢也是一個充滿壓力和挑戰(zhàn)的職業(yè)。既需要大智慧，又需要辛苦的勞動。所以我把咨詢定位為典型的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，不需要太多資本，需要的是人才和大量全身心的辛苦投入。做咨詢有可能為將來擁有財富奠定了知識基礎(chǔ)，但是做咨詢本身不是一個能擁有大量財富的行業(yè)。雖然如此，當(dāng)咨詢的企業(yè)從小規(guī)模做到百億級、千億級時，你的成就感是其他行業(yè)無法替代的。所以說，咨詢是一個雖然充滿壓力，但依然值得一生投入的職業(yè)。

• 從歷史源流看，咨詢一直受人尊重

從歷史來看，咨詢是一個很古老的智力活動?！妒ソ?jīng)》里記載，希伯來人的領(lǐng)袖摩西，他的岳父——葉忒羅就是世界上第一位著名的“管理顧問”。所謂“管理顧問”就是為管理者出主意、出思想、出智慧、提建議的人。正是根據(jù)葉忒羅的建議，摩西用管理的原則建立了有序的部族組織結(jié)構(gòu)。從這個意義上講，最早的咨詢者就是謀士。

從教育來看，儒家學(xué)說的創(chuàng)始人孔子就是中國將文化、教育和咨詢聯(lián)系起來的第一人?？鬃又苡瘟袊吮樵L名士、教育弟子外，最重要的是給當(dāng)政者提供咨詢。春秋戰(zhàn)國，貴族有“養(yǎng)士”之風(fēng)，專門養(yǎng)一批出思想、出主意的人。這也成為貴族實力較量的重要砝碼，當(dāng)時最多的可以養(yǎng)3000多人。所以也造成了百家爭鳴的思想迸發(fā)時代。當(dāng)然和今天的咨詢肯定是有區(qū)別的，不過從歷史源流來看，咨詢一直是受人尊重的職業(yè)。

• 現(xiàn)代管理咨詢公司的成立——從泰勒到麥肯錫

現(xiàn)代意義上的管理咨詢產(chǎn)生于美國，與分工和專業(yè)化密切相關(guān)。咨詢作為一種獨立的專業(yè)化的智能活動，一定是跟工業(yè)文明、科學(xué)管理相伴而生。我們談到的科學(xué)管理的創(chuàng)始人——泰勒，就是一個工程師。作為效率顧問，他把自己的知識科學(xué)理論運用于企業(yè)管理之中，提高工廠的生產(chǎn)效率。所以最早的咨詢是圍繞效率問題的。追溯最早成立的咨詢公司，是麻省理工大學(xué)的教授阿瑟利特在1886年注冊成立的一家咨詢公司。就泰勒來說，從哈佛輟學(xué)，從學(xué)徒工一直做到工程師，可見做咨詢不但需要天賦和創(chuàng)造力，更需要自身的實踐。咨詢不是拍腦袋，需要的是實踐經(jīng)驗。

咨詢，從理念到作為一門科學(xué)、一種職業(yè)的產(chǎn)生，首推麥肯錫。管理學(xué)教授兼注冊會計師麥肯錫于1920年創(chuàng)立了麥肯錫咨詢公司，應(yīng)該說是真正意義上最早的專業(yè)化咨詢組織。他最早確立了咨詢公司的最高服務(wù)原則：第一，客戶利益高于公司利益，強(qiáng)調(diào)咨詢公司的客戶利益高于一切；第二，講實話，實事求是；第三，只接受客戶真正需要并且能夠做好的業(yè)務(wù)，強(qiáng)調(diào)你提供的方案一定是能夠落實的，如果提供的方案客戶做不到，那就沒有價值。這些原則到今天依然非常有效。1937年，從麥肯錫分離出來一家科爾尼公司，這兩家公司主要面向企業(yè)咨詢。當(dāng)然也兼有面向政府與企業(yè)的咨詢公司。

• 緣起：《現(xiàn)代管理制度?程序?方法范例全集》的誕生與三個企業(yè)的結(jié)緣

下面我想談華夏基石的成長過程。1995年，我們團(tuán)隊開始真正做咨詢。我個人做咨詢更早，是1988年；人大商學(xué)院教授徐暢更早，當(dāng)時徐老師號稱人大“四張鐵嘴”之一，應(yīng)該是我國做獨立咨詢的開拓者。上研究生期間，我就開始做名片、轉(zhuǎn)賣錄音，有不少商業(yè)實踐。

開始做咨詢的緣起是1991年去美國，發(fā)現(xiàn)沒有太大發(fā)展，偶然在一個朋友家里看到一套美式英語教學(xué)片，是大陸需要但沒有的。于是把這套教學(xué)片引進(jìn)到了國內(nèi)，93年初在北京成立了一個信息股份有限公司，把這套教學(xué)片改編成大陸版本，賣給了出版公司。但后來發(fā)現(xiàn)英語教學(xué)不是自己追求的東西，找不到成就感。

這時碰到了包政老師，談到他在日本看到的一套《企業(yè)管理全集》，就托他幫我買了一套。之前在美國紐約圖書館，我看到了許多企業(yè)，包括摩托羅拉的企業(yè)制度，于是復(fù)印了很多資料。又有一個臺灣朋友送我了一套《現(xiàn)代管理制度全集》。根據(jù)這三套書和資料，從92到93年，我們編了一套《現(xiàn)代管理制度?程序?方法范例全集》，有1000多萬字，編、印、發(fā)一條龍，是當(dāng)時中國最大、最豪華的一套關(guān)于組織管理的書。當(dāng)時售價1000多，非常貴。

• 因書結(jié)緣：深圳寶安、華為與山東六和

書出之后，正好趕上鄧小平南巡講話，國有企業(yè)要改革、民營企業(yè)大量興起，急需管理制度的先導(dǎo)，我們這套書收集了美國、日本各大企業(yè)的管理制度規(guī)則，從組織到人力資源、經(jīng)營計劃與戰(zhàn)略、市場營銷，非常全面，引起了業(yè)界轟動。當(dāng)時有三家企業(yè)找上門來，第一家是寶安集團(tuán)，是我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)第一家上市公司。我們做咨詢的第一個項目就是給深圳寶安做人力資源管理、考核、制度設(shè)計。由于是第一次做咨詢，直接跟人力資源部對接，沒有通過老板，所以溝通上出了一些問題，最后協(xié)調(diào)解決了。

• 華為演講：中國民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的十個不等式

第二家是華為，請我們?nèi)ブv課。除了前面提到的，我還做過保健品、做過畫廊，但都沒有做大。我當(dāng)時講的是《中國民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的十個基本問題》，就是根據(jù)自己的體會和實踐，以及那些美、日企業(yè)的制度，總結(jié)了一些中國民營企業(yè)面臨的問題。這些問題在今天看來依然沒有過時。

第一個問題就是機(jī)會的成功不等于企業(yè)的成功。一個企業(yè)靠抓住一個機(jī)會的暫時成功，我認(rèn)為不算成功。企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，必須從機(jī)會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向。我們的任務(wù)就是幫助企業(yè)家完成戰(zhàn)略的思考，并制定可操作的企業(yè)戰(zhàn)略。

第二，一個產(chǎn)品或項目的成功不等于企業(yè)的成功。企業(yè)要想持續(xù)成功不能依靠單一產(chǎn)品的成功，而要打造系列產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)該從單一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向系統(tǒng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

第三，企業(yè)家個人的成功不等于企業(yè)的成功。老板自己有能力，但企業(yè)形成不了團(tuán)體智慧，形成不了團(tuán)隊，那這個企業(yè)也不能持續(xù)成功。所以企業(yè)最關(guān)鍵的是從老板個人的成功轉(zhuǎn)向團(tuán)隊建設(shè)。

第四，不按規(guī)則的成功不等于企業(yè)的成功。很多企業(yè)沒有以規(guī)則為主，都是依賴潛規(guī)則，缺乏陽光規(guī)則、制度建設(shè)。這樣企業(yè)的成功也只是偶然的成功，靠潛規(guī)則來運行甚至?xí)|犯法律底線。所以企業(yè)必須建立陽光規(guī)則。

第五，人治的成功不等于企業(yè)的成功。我們不否定人治，但一個完全依靠個人操作，而沒有制度維持的企業(yè)，即便成功也只是一時僥幸。

第六，粗放管理成功不等于企業(yè)的成功。一個企業(yè)完全沒有管理體系，不靠科學(xué)的工具、方法，永遠(yuǎn)停留在粗放式管理階段，是不能保證企業(yè)持續(xù)成功的。大部分企業(yè)面臨從粗放式管理走向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)向。

第七，單一能力的成功不等于企業(yè)的成功。企業(yè)只靠一個產(chǎn)品，沒有資本運作的能力，不能進(jìn)入資本市場，很難發(fā)展壯大。對比國外企業(yè)，其成功之處就在于能夠兩手抓，一手抓產(chǎn)品，一手抓資本，具有雙重能力。

第八，僅憑硬實力的成功不等于企業(yè)的成功。一個企業(yè)僅僅依靠資本投入、光靠有錢，沒有軟實力，那就走不遠(yuǎn)。所以企業(yè)最重要的是依靠人才、技術(shù)、品牌、管理、文化，要靠機(jī)制來運作。美國最優(yōu)越的就是制度，能把全球最優(yōu)秀的人才吸引過來，實現(xiàn)了領(lǐng)先。企業(yè)也是同樣的道理。

第九，單一利益的成功不等于企業(yè)的成功。一個企業(yè)如果僅僅是一個利益共同體而不是一個事業(yè)共同體，大家斤斤計較于個人利益，這個企業(yè)做不大。所以一個企業(yè)不單是利益共同體，更要打造成一個事業(yè)共同體。

第十，只有規(guī)模沒有規(guī)模質(zhì)量的成功不等于企業(yè)的成功。一個企業(yè)一味追求規(guī)模擴(kuò)大，但是沒有盈利能力、管理能力，企業(yè)的成長就是沒有質(zhì)量的，是粗放型的。有質(zhì)量的成長我們稱為有效成長，否則就是無效的。

對于當(dāng)今的中國企業(yè)而言，這十大問題仍然擺在眼前。當(dāng)年在華為講完后，就給華為做咨詢，第一個項目不是華為基本法，是做營銷的組織建設(shè)與考核體系。去年我訪談任正非時，他談到當(dāng)年華為處于混沌期和迷茫期，人大教授做的兩件事對華為的發(fā)展是有益的，一是他們編了大部頭的歐美管理制度的“白皮書”，使中國企業(yè)的制度建設(shè)有了基本的參照；二是我們共同創(chuàng)造了《華為基本法》，幫助華為明確了方向，上下達(dá)成共識，統(tǒng)一了思想。現(xiàn)在把起草《華為基本法》的團(tuán)隊稱為“人大六君子”，其實，當(dāng)年不只人大，我還動員了首都經(jīng)貿(mào)、北大、清華的一批老師。當(dāng)年在華為做咨詢，前后有40多人，做了39個項目，華為基本法只是其中之一。

• 山東六和集團(tuán)：500塊錢與“十六字方針”

第三家找我們做咨詢的是山東六和集團(tuán)，當(dāng)時規(guī)模很小，甚至買不起一套“白皮書”。第一次他們專程從青島來北京，當(dāng)面提出買這套書，就是為了省500塊錢，希望能打5折。書打折賣給了他們，之后又請我做企業(yè)咨詢。他們當(dāng)時做養(yǎng)殖的，一開始我沒答應(yīng)，但后來和他們老板見面，我覺得這個老板很有境界、有眼光，就答應(yīng)了。最終共同制訂了六和的“十六字方針”：微利經(jīng)營、服務(wù)營銷、近距開發(fā)、區(qū)域市場。

所謂“微利經(jīng)營”，就是讓利給老百姓，只有他們賺錢了，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。其實就是剛才講的客戶價值第一。第二，“服務(wù)營銷”，90年代我們是最早提出這個理念的，服務(wù)客戶，把服務(wù)作為企業(yè)的競爭策略。第三，“近距離開發(fā)”，要服務(wù)客戶就得緊貼客戶，開發(fā)市場一定要以客戶為中心，實行近距離開發(fā)。第四，區(qū)域市場第一，即在區(qū)域市場上做到最好。我們衡量過，山東市場的空間很大，就沒有建議向全國建廠。這就是后來引進(jìn)的包政老師的深度分銷。

這“十六字方針”改變了六和當(dāng)時的商業(yè)模式，最后給了我們500塊的咨詢費，這在他們覺得已經(jīng)是很多了。我們也感受到了他們高度的尊重，現(xiàn)在回想起來也很感動。

• 咨詢公司的使命與定位：解決客戶問題，助力企業(yè)成長

我們最早做咨詢是從營銷和考核做起?，F(xiàn)在對于做咨詢的來講，我認(rèn)為還是兩個基本點：客戶價值和專業(yè)能力。咨詢公司的使命就是憑借思想、知識、智慧和專業(yè)能力為客戶解決問題、創(chuàng)造價值。不管采用什么方式，咨詢的出發(fā)點是客戶，回歸點也是客戶。如何了解客戶需求、貼近客戶，并最終為客戶創(chuàng)造價值，是管理咨詢公司的最高價值觀。所以我們不僅僅是提供知識，更重要的是創(chuàng)造價值。那這要求的無非兩種能力，一是專業(yè)能力，一是資源整合能力。

咨詢公司的定位一定要清楚——我們是幫助企業(yè)成功，而不是決定企業(yè)成功。任何企業(yè)的成功最終都依靠自身，咨詢公司只是外部幫助。我們是幫助企業(yè)，不是替代企業(yè)；我們是要改造企業(yè)，不是改造企業(yè)家。企業(yè)家可以被幫助，但不能被改變，企業(yè)家只能自我改變、自我超越。做咨詢的要先讀懂企業(yè)、讀懂企業(yè)家，而不是讓企業(yè)家讀懂你；讀懂企業(yè)、讀懂企業(yè)家，才能找到自己知識的價值創(chuàng)造點，真正幫助企業(yè)。好的咨詢顧問應(yīng)該能夠調(diào)動企業(yè)的各種資源和企業(yè)家的智慧，使其盡可能參與咨詢方案的制定與執(zhí)行。成功的咨詢方案一定不是單槍匹馬做出來的，一定是企業(yè)和咨詢公司團(tuán)隊共同的智慧結(jié)晶。真正優(yōu)秀的企業(yè)家一定善于借助咨詢的外力推動企業(yè)的變革和成長。

• 咨詢公司價值創(chuàng)造的兩個方面

咨詢公司的價值創(chuàng)造主要集中于兩方面：一是解決企業(yè)內(nèi)部組織成長和發(fā)展中的問題，創(chuàng)造價值；另一個不僅僅局限于企業(yè)組織內(nèi)部的問題，而要跳出企業(yè)，利用咨詢公司的客戶資源、信息資源、人才資源以及金融資源優(yōu)勢，將不同組織整合到共同的資源平臺，發(fā)揮不同組織之間的合力，在不同的方式組合中，為客戶創(chuàng)造新的價值成長空間。絕大部分咨詢公司現(xiàn)在只能做到第一點，但如何利用我們的客戶資源、信息資源、知識資源來做企業(yè)資源整合，目前還沒有做到。華夏基石新成立的深圳公司可能更多地在嘗試做第二種。所以咨詢公司既要適應(yīng)客戶需求，又要創(chuàng)造性地超越客戶需求。因為很多客戶對自己的問題認(rèn)識并不深刻。咨詢公司不是被動適應(yīng)客戶需求，而是要主動適應(yīng)。

• 1995—2015：二十年華為崛起的戰(zhàn)略地圖

那么，怎么解決企業(yè)組織成長中的問題？華為之所以取得今天的成就，與其善用外力有關(guān)。華為不光有“人大六君子”，目前還動員了全球30多家咨詢公司為其提供管理方面的服務(wù)，從集成產(chǎn)品研發(fā)開始，到集成供應(yīng)鏈、人力資源管理、質(zhì)量管理、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、客戶關(guān)系管理、聯(lián)合創(chuàng)新管理，到面向客戶的組織模式，華為所有的管理領(lǐng)域都跟全球最頂尖的咨詢公司合作，咨詢費高達(dá)300億。

我們開始做咨詢趕上了好時候，遇到了華為、美的、TCL等，目前都成長為中國最優(yōu)秀的企業(yè)。95年我們開始給華為做咨詢，在這20多年里，華為從1994年的8個億，到2015年的3950個億（凈利潤369個億），成就有目共睹。

當(dāng)然，不光看企業(yè)的銷售業(yè)績，還要看企業(yè)有沒有全球競爭力，主要有兩點。一是能不能把產(chǎn)品賣到全世界。華為的國內(nèi)市場只占42%，國外市場占到了58%，所以華為是一個具有全球競爭力的企業(yè)。二是看企業(yè)有沒有原創(chuàng)性技術(shù)。華為這方面也是厚積薄發(fā)，2015年其研發(fā)成本占到了銷售收入的15.1%，596個億；全球有16個研發(fā)中心。華為的成功有許多因素，首先是老板，其次是戰(zhàn)略聚焦，第三是其獨特的管理知識分子的方式，第四是市場導(dǎo)向的研發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)，第五是以客戶為中心的組織營運體系，第六是開放合作的國際化策略。這是我所總結(jié)的華為成功的戰(zhàn)略地圖。

• 《華為基本法》的艱難誕生過程：從第一稿到第三稿

一、第一稿：包政執(zhí)筆，德魯克提供借鑒

開始做華為的咨詢時，正是其面臨從機(jī)會導(dǎo)向轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵期，我們做的最成功的是幫助其選擇。戰(zhàn)略就是一種選擇。另外是以頂層設(shè)計和價值牽引幫助其建立制度，華為當(dāng)時的問題不是缺制度，而是制度太多、太雜，需要簡化、整合。華為當(dāng)時最缺的是一套能引領(lǐng)整個企業(yè)的價值體系，《華為基本法》的雛形其實就是這樣一個文化大綱、管理大綱。華為基本法起草初期，我們沒有任何參照，包政老師提出回歸到德魯克事業(yè)理論的三個命題：

第一，企業(yè)要有前途定位，包含使命、愿景與目標(biāo)，及實現(xiàn)愿景的事業(yè)?；痉ㄊ紫纫卮鹌髽I(yè)的前途何在，我們要去向何處，這么多人一起要從事一項什么樣的事業(yè)。

第二，效率問題是企業(yè)永恒的主題。一個組織只有始終充滿效率，才具有持續(xù)的生命力。德魯克研究的效率問題叫點效率，時間、動作，在一個點上下功夫；后來福特提出了線效率，即流水作業(yè)中上下工序的節(jié)拍效率；現(xiàn)在流行的是系統(tǒng)效率、決策效率、整體效率。影響效率的關(guān)鍵因素，首先是決策，企業(yè)要建立科學(xué)的決策機(jī)制；其次，組織，如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不好，那肯定沒有效率；第三，內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈的形成，企業(yè)壯大以后，容易產(chǎn)銷脫節(jié)，內(nèi)部運營體系、前臺后臺脫節(jié)，影響效率內(nèi)部價值鏈的運營與協(xié)同；最后，是制度與流程。

第三，華為是一個知識型企業(yè)，除了效率，還要關(guān)注企業(yè)活力。企業(yè)活力來自于員工的成就感。人力資源管理要讓員工產(chǎn)生成就感，要回答人在組織中是什么地位，用人理念是什么，如何優(yōu)先發(fā)展人力資本，如何讓人有價值、有樂趣地工作。

這就是基本法的第一稿，是包老師寫出來的，三個命題涉及企業(yè)的前途、運營體系、人力資源管理。這些命題在當(dāng)今不足為奇，但在90年代是領(lǐng)先的，任正非看到后認(rèn)為這正是他當(dāng)時思考的問題。但也有人質(zhì)疑，認(rèn)為沒有體現(xiàn)華為特點，需要改。接手修改的是黃衛(wèi)偉老師。

二、更接地氣的第二稿

90年代，美國企業(yè)的研究者也提出了三個命題：第一，企業(yè)過去成功靠什么；第二，過去成功的要素哪些能夠持續(xù)幫助企業(yè)成功，哪些成為了障礙；第三，面向未來，企業(yè)成功靠什么。這三個命題更接地氣，緊貼企業(yè)成長發(fā)展史，對第一稿進(jìn)行了修正與輔助。

華為基本法回應(yīng)了這三個命題，首先，對華為過去成功的經(jīng)驗系統(tǒng)總結(jié)、提煉、深化，企業(yè)文化是基于以往經(jīng)驗的繼承。第二，基本法不僅要繼承，更需要創(chuàng)新，跨越成功的陷阱，更需要自我批判。所以基本法不是只靠幾個教授來寫，而是要實現(xiàn)企業(yè)家和高管的自我超越、自我批判。第三，基本法要對企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展完成系統(tǒng)思考，是面向未來的成功之道，發(fā)展之道。

做咨詢的需要結(jié)構(gòu)化的思維，基本法的三個命題就貫穿著結(jié)構(gòu)化思維。這一稿出來，普遍覺得與華為更為貼近。但又有質(zhì)疑，認(rèn)為缺乏高度，沒有讓人眼前一亮。

三、美國考察激發(fā)的第三稿

又陷入了瓶頸，必須得海外取經(jīng)了。任正非帶我們到了美國考查，與IBM結(jié)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。作為制造企業(yè)，要想超越，有四點很重要：第一，保持技術(shù)領(lǐng)先，沒有技術(shù)領(lǐng)先就沒有產(chǎn)品領(lǐng)先。要做到這點，每年的研發(fā)投入不能低于10%。第二，服務(wù)是一個企業(yè)的利潤增長點。我們只懂得做產(chǎn)品，不懂把服務(wù)也作為一個企業(yè)盈利模式來做。第三，建立客戶導(dǎo)向性的營銷和研發(fā)體系，不是官僚化、形式化，而是以客戶為導(dǎo)向。第四，企業(yè)要在核心產(chǎn)品上聚焦，做到足夠規(guī)模，這樣才會有話語權(quán)、有規(guī)模優(yōu)勢。

這四點對華為的啟示首要的就是技術(shù)要領(lǐng)先，每年有10%的研發(fā)投入；第二，人力資本要領(lǐng)先；第三，要搞服務(wù)；第四，要做組織變革，建立面向客戶的組織體系?，F(xiàn)在看來，這些要素奠定了華為當(dāng)前地位的基礎(chǔ)。華為基本法第三稿的核心就是解決組織和人的矛盾，是達(dá)成共識、培育領(lǐng)導(dǎo)力。基本法不再是虛的，而要落實在研發(fā)、營銷、組織、公司治理和企業(yè)文化策略上。

• 《華為基本法》可以被鎖到抽屜里了

這一稿交后，專家組就完成了使命，接下來的四到九稿，全是任正非與華為高管逐條商討，專家組負(fù)責(zé)修改完成的。第九稿出來后，任正非說，基本法的使命已經(jīng)完成了，可以鎖在抽屜里了，過程比結(jié)構(gòu)重要；在討論、修改的過程中，基本法的思路已經(jīng)融入到所有高管的思想里了。

所以，基本法對華為的貢獻(xiàn)：第一，幫助企業(yè)家完成了系統(tǒng)思考。第二，幫助華為建構(gòu)頂層設(shè)計，成功從機(jī)會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向。第三，解決了企業(yè)成長的動力機(jī)制問題，凝聚企業(yè)利益共同體。其實，一個企業(yè)價值觀的形成是一個長期持續(xù)過程，從2005年對基本法的修訂，到2010年的“以客戶為中心，以奮斗者為本”價值觀的提出，到2012年形成三大管理綱要，使“以客戶為中心，以奮斗者為本”的理念落地，到2015年的全面推行?？梢钥吹?，華為企業(yè)文化價值觀的形成并不只是依靠基本法，但基本法起到了關(guān)鍵作用。華為基本法，可以稱得上一個經(jīng)典案例。

• 美的“營銷的第三條道路”，TCL“以速度抗擊規(guī)?！?/span>

我們做美的的咨詢也有十幾年的時間，最有名的案例是“美的營銷第三條道路”。當(dāng)時美的在考慮要走一條什么樣的路，是長虹模式，還是TCL模式，最后我們提出走第三條道路。沿著這條道路走下來，美的現(xiàn)在做到了800億、900億。TCL當(dāng)時也找我們做咨詢，他們在未來要構(gòu)建一個什么樣的組織，要形成什么樣的核心能力方面遇到了困難。我們給TCL提出了“以速度抗擊規(guī)模”的方案，要打敗長虹先要摸清它的軟肋，長虹的軟肋就是速度。這些案例在當(dāng)時解決了企業(yè)向何處去的問題，是非常有價值的。

• 歌爾聲學(xué)：OEM—ODM—JDM模式

華夏基石從咨詢平臺上成就了許多從1個億到百億的案例，比如歌爾聲學(xué)，是做微型麥克風(fēng)的，07年歌爾只有六個億時，提出了做百億級、千億級的愿景，那就必須進(jìn)行商業(yè)模式重塑。當(dāng)時歌爾走的是OEM模式，就是貼牌生產(chǎn)，面臨的選擇是如何從OEM升級到ODM模式，走自主品牌的道路。

中國大部分企業(yè)都處于制造階段，一個中國企業(yè)未來要想發(fā)展，要么走品牌運作道路，要么走創(chuàng)新研發(fā)道路。我們還提出另外一種商業(yè)模式，不光可以做生產(chǎn)，還可以做設(shè)計、物流和同步研發(fā)，圍繞大客戶形成一個全方位制造價值提供商。歌爾后來選擇了這條道路。

企業(yè)從OEM升級成ODM模式，需要這么六種核心能力：第一，與大客戶共同研發(fā)能力；第二，模具開發(fā)能力；第三，產(chǎn)品檢測能力；第四，彈性制造；第五，品質(zhì)優(yōu)良；第六，全球資源配置能力。根據(jù)這幾種能力，我們給歌爾提出了JDM成功的八個要素：第一，與大客戶共同研發(fā)能力，不再被動接單，通過研究蘋果、三星，做到自己的研發(fā)人員可以和其對話；第二，模具加自動化控制能力，建立自動化生產(chǎn)作業(yè)線；第三，系統(tǒng)產(chǎn)品檢測能力，第四，彈性制造與垂直制造整合能力，第五，有穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)技能型員工隊伍，第六，恒定的質(zhì)量保證體系，第七，全球資源動作能力，第八，基于客戶需求的交互期。這樣一來，短短幾年，歌爾走了OEM—ODM—JDM（Join design manufacturer，協(xié)同研發(fā)制造）的模式，從1個億做到了100個億。

• 科學(xué)與藝術(shù)的完美結(jié)合：對咨詢從業(yè)者要求的四個層次

從以上幾個案例來看，做咨詢不但需要結(jié)構(gòu)化思維，更需要創(chuàng)新性思維。咨詢作為一門科學(xué)來講，一定是基于事實的?？茖W(xué)模式是可復(fù)制的、可驗證的。這個意義上，咨詢需要工具、方法的幫助，提供給客戶的是理論系統(tǒng)、模型。同時，咨詢又是一門藝術(shù)，需要創(chuàng)新，需要內(nèi)心的互動，當(dāng)面對客戶的時候，有時需要的是直覺思考和洞察力。同時，一個項目的進(jìn)行還需情感溝通與交流，得到客戶的信任和配合。好的咨詢師在某種意義上是藝術(shù)家。所以，咨詢是科學(xué)與藝術(shù)的有效結(jié)合。

對咨詢師的要求有這么幾個層面：第一，就是自身的支撐體系，包括知識、經(jīng)驗與技能、跨專業(yè)的學(xué)習(xí)力、問題的敏感性、洞察力、團(tuán)隊凝聚力、極強(qiáng)的溝通能力；還需要激情，能發(fā)揮咨詢的藝術(shù)的一面；善于抓住矛盾。第二，結(jié)構(gòu)化思維，前面也談到了。就我來說，拿到一個案例，首先就是模塊化的結(jié)構(gòu)分析，總結(jié)、提煉出結(jié)構(gòu)化的東西。第三，跳躍性和創(chuàng)新思維，這一定是在結(jié)構(gòu)化知識積累之后的階段，沒有結(jié)構(gòu)化不能談創(chuàng)新。第四，最高層次的是系統(tǒng)思維，對事物能有系統(tǒng)性思考。

• 三個“六”說明什么是系統(tǒng)性思考與結(jié)構(gòu)化知識

一、關(guān)于戰(zhàn)略的六句話

關(guān)于系統(tǒng)性思考，舉三個例子。首先是我總結(jié)的關(guān)于戰(zhàn)略的六句話。什么叫戰(zhàn)略？

第一，戰(zhàn)略是一種選擇。做咨詢就是幫企業(yè)做選擇，然后做產(chǎn)業(yè)研究，競爭的態(tài)勢研究、格局研究、環(huán)境研究，但這些研究的前提就是做好選擇。

第二，戰(zhàn)略是一種模式。一種商業(yè)模式，或者發(fā)展模式，前者是盈利模式，后者是企業(yè)成長模式。

第三，戰(zhàn)略是一種能力，就是要培育企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的能力。

第四，戰(zhàn)略是一種共識，企業(yè)能否具備戰(zhàn)略能力，就要看做咨詢的能否幫助企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識，完成系統(tǒng)思考。

第五，戰(zhàn)略是一種變革與調(diào)整，要依外部環(huán)境變化動態(tài)調(diào)整。

第六，戰(zhàn)略是一種執(zhí)行，戰(zhàn)略落地，最終要靠組織和人。對于做咨詢的人，目前關(guān)于戰(zhàn)略的問題，這六句話可以全部囊括。這就是系統(tǒng)性的思考。

二、公司治理的六個核心問題

公司的治理靠什么？我總結(jié)了公司治理的六個核心問題。

第一，解決產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的問題，一個企業(yè)首先要設(shè)計好產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，好的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。中國很多企業(yè)的問題都出在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。第二，權(quán)力的制衡制度，涉及到企業(yè)的控制權(quán)、抉擇權(quán)、經(jīng)營權(quán)，甚至管理權(quán)、執(zhí)行權(quán)的制度化，明確股東與董事會、經(jīng)營管理團(tuán)隊有哪些權(quán)力。第三，解決貨幣資本與人力資本矛盾關(guān)系，解決老板與職業(yè)經(jīng)理人的委托代理關(guān)系矛盾。第四，要解決管控問題，即組織管控與風(fēng)險控制。第五，如何對高管與職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行有效約束和激勵。第六，相關(guān)利益者的價值平衡關(guān)系。

中國企業(yè)大多都有這些問題，作為咨詢，得先掌握大量相關(guān)案例，再針對這個企業(yè)具體提出工具方法。這就是結(jié)構(gòu)化知識。

三、組織建設(shè)的六個要素

還有組織問題，我們說組織流程包含六個要素：第一，組織的活力，取決于企業(yè)是否組織僵化、板結(jié)，組織氣氛是否活躍，危機(jī)意識、創(chuàng)新意識如何。第二，組織的效率，不是點效率和線效率，而涉及角色效率、官僚主義和價值鏈的問題。第三，組織的協(xié)同，如何解決協(xié)同問題，要警惕出現(xiàn)本位主義、局部思潮等。第四，組織的共享，共享的反面就是信息屏蔽、價值觀離散、支持個人化、沒有利益共通點等。第五，組織的機(jī)構(gòu)，如果機(jī)構(gòu)設(shè)置擁堵，就會程序落后、行動遲緩、機(jī)制老化；第六，組織的學(xué)習(xí)，要解決組織表現(xiàn)出的感覺太好，缺乏危機(jī)意識，被動變革，固步自封，不開放、不包容的問題。

我們寫報告時就是遵循這個套路。企業(yè)一般存在的就這些問題，問題背后的案例和數(shù)據(jù)是什么，解決思路是什么。對于做咨詢的來說應(yīng)該在腦中形成這樣的結(jié)構(gòu)化知識，而這種結(jié)構(gòu)化知識來自于自己的系統(tǒng)學(xué)習(xí)和總結(jié)提煉。

• “共享經(jīng)濟(jì)”時代，做咨詢該何去何從

現(xiàn)在專家提出“共享經(jīng)濟(jì)”的概念。在基于互聯(lián)網(wǎng)的“共享經(jīng)濟(jì)時代”，企業(yè)，甚至每個個體都可以依靠自身的知識和價值共享產(chǎn)業(yè)生態(tài)，在這樣一個新的生態(tài)中，我們需要新的規(guī)則，需要重構(gòu)組織、重構(gòu)企業(yè)、重構(gòu)治理結(jié)構(gòu)、重構(gòu)組織與人的關(guān)系。這與工業(yè)時代可能大不一樣，但本質(zhì)上，還是沒有超出上述我所歸結(jié)的那些基本問題，最終都是圍繞客戶價值。

對于當(dāng)前從事咨詢行業(yè)的人，中國管理咨詢協(xié)會對咨詢從業(yè)者提出了三個很重要的要求：第一，價值觀與行為能力，做咨詢要有追求、有信仰和敬畏感、責(zé)任感；第二，專業(yè)能力，在專業(yè)領(lǐng)域要具備一定的知識和能力；第三，商業(yè)洞察力，要求對商業(yè)環(huán)境、企業(yè)家的敏銳洞察。對職業(yè)咨詢師的要求甚至要超過職業(yè)經(jīng)理人。

• 咨詢師的職業(yè)周期

對于咨詢師的職業(yè)周期，我認(rèn)為，MBA畢業(yè)以后大概三十歲左右進(jìn)入咨詢公司，三到五年之后，需要對自己的職業(yè)進(jìn)行重新規(guī)劃，可以考慮轉(zhuǎn)行到公司做職業(yè)經(jīng)理人。一般企業(yè)從咨詢公司挖人，起碼能給到副總監(jiān)的職位，三五年之后，再考慮繼續(xù)留在企業(yè)還是回咨詢公司。如果回到咨詢公司，就會成為高級合伙人，再過三五年，企業(yè)再來挖你，給的就是副總裁以上的職位了。

所以，咨詢師職業(yè)周期一般面臨兩次選擇，在企業(yè)和咨詢公司之間這種流轉(zhuǎn)，前者會給你財富的自由，后者則更多的是能力的提升。

• 華夏基石——做中國企業(yè)管理咨詢的基石

華夏基石非常贊成員工進(jìn)入企業(yè)任職，因為企業(yè)能來挖你說明你有價值、有能力。我們公司推崇自主管理、自我成長，我們的文化是主動（主動工作）、陽光（體制）、簡單（人際關(guān)系），和領(lǐng)導(dǎo)討論問題可以拍桌子的。

這源于我們的理念，華夏基石的使命就是管理構(gòu)筑基石，用我們提供的管理去構(gòu)筑企業(yè)成長的平臺，用我們的智慧去幫助企業(yè)開啟未來；華夏基石的最高價值觀就是為客戶創(chuàng)造價值，與客戶共同成長。也只有在幫助客戶創(chuàng)造價值的同時，才能實現(xiàn)自身的成長與發(fā)展。華夏基石與其他咨詢公司不一樣，第一沒有會，第二沒有考核，客戶認(rèn)可你，公司的資源就會向你傾斜，所以其實是通過客戶來選擇、評價。

最后，我希望你們這些最新鮮的血液，中國企業(yè)管理咨詢的第三代，能夠更具有國際視野，真正打通中西方理論，有研究問題的意識，實現(xiàn)更好的發(fā)展。

作者：彭劍鋒     來源：華夏基石e洞察

智慧傳承：組織經(jīng)驗沉淀與傳承一站式解決方案專家